深度分销理念最初起源于快速消费品行业，尤其是宝洁公司、可口可乐公司都可谓深度分销高手。在提升市场占有率的情况下，为消费者创造最大的购买便利。不过，深度分销绝对不是快速消费品行业的专利，作为工业品的工程机械同样适用。只不过需要针对工程机械行业的特点，对深度分销理念进行适应性调整。
　　深度分销与经销商
　　深度分销的内涵深刻，可概括为“六深”：深入市场，营销重心下沉；深度覆盖，提高渠道占有率；深入挖潜，激发终端销售潜力；深化服务，强力营销服务支持；深度互动，优化与增值渠道价值链；精益运作，提升区域市场贡献度。深度分销的目标主要体现为6个方面：推进厂商一体化、优化渠道组合关系、增强渠道可掌控性、提升渠道终端占有率、提升区域营销整体效益、最大化贴近客户。
　　另外，深度分销在操作上，工程机械厂商关键要把握3个要点：
　　一是“填空”，填补市场空白，填补代理商不愿意做或无能力做的空白市场。
　　二是“补漏”，即填补细小漏洞，帮助代理商堵塞市场覆盖漏洞，弥补代理商运作缺陷，提升代理商渠道运作能力。
　　三是“挖潜”，充分挖掘代理商的销售潜力，把渠道价值贡献最大化。
　　不过，深度分销不是“革”代理商的“命”，也不是要取而代之，相反地，是要工程机械制造商携手代理商共同下好区域市场这“一盘棋”。在深度分销策略下，工程机械制造商的工作中心在于那些经销商没有能力做的市场与客户，或者代理商不愿意做的市场与客户，以及代理商遗漏的市场与客户。不过，这类市场与客户未必适合工程机械厂商长期把持，而是应适时向代理商移交。同时，通过深度分销，要致力于孵化、培育、打造核心代理商，这才是工程机械厂商的工作方向。需要特别指出的是在深度分销过程中，工程机械制造商能够做到与代理商和谐共荣而不伤和气，并保护好代理商的积极性，是关系到深度分销成败的关键因素。
　　切莫误读深度分销
　　一些工程机械制造商实施深度分销初期，呈现出了一些表面上的虚假繁荣：“老大难”市场与空白市场被启动、终端商数量增加、销售人员增加、终端促销攻势如火如荼……但是，工程机械制造商很快就会发现问题：销量上去了，服务却下降了；成本上去了，利润却下来了；企业的劲头上去了，代理商的积极性却下来了……究其原因，就是因为这些企业没有把握好“度”。
　　深度分销要有一个“度”，否则过犹不及。总体来说，要把握好5个方面：
　　第一，没有把握好资源“投入”的“度”，导致投入产出比不合理；
　　第二，没有把握好渠道“掌控”的度，浪费了代理商的资源与能力；
　　第三，没有把握好渠道的宽度与深度，使渠道结构优化度不够；
　　第四，没有把握好执行的度，或越俎代庖，或过度依赖；
　　第五，没有把握好组织扩张的度，营销组织人员膨胀,成本居高不下。
　　正是上述原因，才导致浪费了人力、物力、财力，做了大量工作后却发现没有了效益。这样，不但让工程机械制造商倍感疲惫，代理商也被折腾得不轻，甚至恶化了厂商之间的关系。
　　工程机械厂商欲防止在深度分销上“过度”，就需要正确理解与操作深度分销。
　　第一，深度分销不是一统天下。深度分销不是要取代代理商而独立操盘，而是要尊重并正视代理商的存在，并以代理商为核心与主角。其实，工程机械制造商直接操盘往往只是暂时性的过渡措施，最终要交给具备能力的代理商来打理。而对于弱势代理商，工程机械制造商还要致力于提升代理商素质与能力、资源储备，使其成为主导区域市场的核心代理商。
　　第二，深度分销不是不计成本。深度分销的关键是精益化分销，任何操作都要进行效率、效益评估，充分衡量投入产出。只有小投入大产出，或者以深度分销理念最初起源于快速消费品行业，尤其是宝洁公司、可口可乐公司都可谓深度分销高手。在提升市场占有率的情况下，为消费者创造最大的购买便利。不过，深度分销绝对不是快速消费品行业的专利，作为工业品的工程机械同样适用。只不过需要针对工程机械行业的特点，对深度分销理念进行适应性调整。
　　深度分销与经销商
　　深度分销的内涵深刻，可概括为“六深”：深入市场，营销重心下沉；深度覆盖，提高渠道占有率；深入挖潜，激发终端销售潜力；深化服务，强力营销服务支持；深度互动，优化与增值渠道价值链；精益运作，提升区域市场贡献度。深度分销的目标主要体现为6个方面：推进厂商一体化、优化渠道组合关系、增强渠道可掌控性、提升渠道终端占有率、提升区域营销整体效益、最大化贴近客户。
　　另外，深度分销在操作上，工程机械厂商关键要把握3个要点：
　　一是“填空”，填补市场空白，填补代理商不愿意做或无能力做的空白市场。
　　二是“补漏”，即填补细小漏洞，帮助代理商堵塞市场覆盖漏洞，弥补代理商运作缺陷，提升代理商渠道运作能力。
　　三是“挖潜”，充分挖掘代理商的销售潜力，把渠道价值贡献最大化。
　　不过，深度分销不是“革”代理商的“命”，也不是要取而代之，相反地，是要工程机械制造商携手代理商共同下好区域市场这“一盘棋”。在深度分销策略下，工程机械制造商的工作中心在于那些经销商没有能力做的市场与客户，或者代理商不愿意做的市场与客户，以及代理商遗漏的市场与客户。不过，这类市场与客户未必适合工程机械厂商长期把持，而是应适时向代理商移交。同时，通过深度分销，要致力于孵化、培育、打造核心代理商，这才是工程机械厂商的工作方向。需要特别指出的是在深度分销过程中，工程机械制造商能够做到与代理商和谐共荣而不伤和气，并保护好代理商的积极性，是关系到深度分销成败的关键因素。
　　切莫误读深度分销
　　一些工程机械制造商实施深度分销初期，呈现出了一些表面上的虚假繁荣：“老大难”市场与空白市场被启动、终端商数量增加、销售人员增加、终端促销攻势如火如荼……但是，工程机械制造商很快就会发现问题：销量上去了，服务却下降了；成本上去了，利润却下来了；企业的劲头上去了，代理商的积极性却下来了……究其原因，就是因为这些企业没有把握好“度”。
　　深度分销要有一个“度”，否则过犹不及。总体来说，要把握好5个方面：
　　第一，没有把握好资源“投入”的“度”，导致投入产出比不合理；
　　第二，没有把握好渠道“掌控”的度，浪费了代理商的资源与能力；
　　第三，没有把握好渠道的宽度与深度，使渠道结构优化度不够；
　　第四，没有把握好执行的度，或越俎代庖，或过度依赖；
　　第五，没有把握好组织扩张的度，营销组织人员膨胀,成本居高不下。
　　正是上述原因，才导致浪费了人力、物力、财力，做了大量工作后却发现没有了效益。这样，不但让工程机械制造商倍感疲惫，代理商也被折腾得不轻，甚至恶化了厂商之间的关系。
　　工程机械厂商欲防止在深度分销上“过度”，就需要正确理解与操作深度分销。
　　第一，深度分销不是一统天下。深度分销不是要取代代理商而独立操盘，而是要尊重并正视代理商的存在，并以代理商为核心与主角。其实，工程机械制造商直接操盘往往只是暂时性的过渡措施，最终要交给具备能力的代理商来打理。而对于弱势代理商，工程机械制造商还要致力于提升代理商素质与能力、资源储备，使其成为主导区域市场的核心代理商。
　　第二，深度分销不是不计成本。深度分销的关键是精益化分销，任何操作都要进行效率、效益评估，充分衡量投入产出。只有小投入大产出，或者以场开发维护管理；代理商素质与能力提升等几方面。
　　选择恰当的合作模式
　　工程机械制造商在区域市场上的组织形态以及与代理商的合作模式，决定了工程机械制造商与代理商的“共生”状态，即是共荣、共赢还是互猜、互残。笔者认为，深度分销可能的组织合作模式有六种。
　　一是互补型。这种模式下，工程机械制造商与代理商彼此操作不同类型的渠道，各自经营好自己的一亩三分地，井水不犯河水。
　　二是内嵌型。工程机械制造商的区域经理驻扎在代理商内部，把代理商视为办事处，参与指导经代理运营、辅助代理商管理，这是典型的“一家人一家事”。
　　三是联合型。工程机械制造商与代理商之间以资本为纽带深度合作，联合组建区域分支机构，以精耕细作区域市场。通过合资合作，形成价值共同体，容易统一认识、统一目标、统一行动。
　　四是帮扶型。工程机械制造商的驻外机构或区域经理行使营销“帮扶”职能，或者说助销职能。但是，区域经理并不与代理商“合署办公”，在组织边界上泾渭分明。
　　五是接力型。对于空白市场或疑难市场，工程机械制造商可以成立市场先锋团队，负责打前阵。在打下市场后，代理商负责接盘。
　　六是竞争型。工程机械制造商拓展新型渠道，或者直接把握关键终端与重要终端，以及对终端拾遗补缺式地开发，难免会影响代理商的市场销售。如此，代理商就会暗中把工程机械制造商视为竞争对手。如果不能妥善解决，会增加制造商合作成本甚至葬送了合作。